Официальный сайт «Аскона». Интернет-магазин ортопедических матрасов официальный сайт
8 800 200-40-90 Звонок по России бесплатный Заказать обратный звонок
Ваш город: Выберите город
Режим работы: круглосуточно
Личный кабинет
товаров:
Последние 5 товаров
Ваша корзина пуста!
Марка №1 в РоссииО нас пишутВладимир Седов

Владимир Седов

Основатель «Асконы», крупнейшей фабрики по производству ортопедических матрасов в Восточной Европе, рассказал редактору ChiefTime о том, чем антрепренер отличается от менеджера, какое педагогическое фиаско пережил в своей компании и как научился мягкости в бизнесе.
 
Владимир Михайлович не часто балует федеральную прессу вниманием. Но нам посчастливилось: на эксклюзивное интервью нас пригласили непосредственно на фабрику во Владимирской области. Главный производитель матрасов России оказался умным, обаятельным и разносторонним собеседником.
 
Скажите, пожалуйста, как часто Вы себя хвалите? И за что?
 
Часто. Например, за хорошие спортивные результаты. Недавно я в первый раз выиграл международный турнир по гольфу! Семь лет к этому шел. И всегда хвалю свою интуицию. Может быть, таким образом ее подкармливаю, потому что все-таки я по сути антрепренер – не топ-менеджер, а предприниматель. Первый от второго отличается наличием интуиции. Мы идем туда, куда никто не идет или не ходил.
 
А что в корне интуиции? 
 
Интуиция подсказывает мне только те вещи, которые делать приятно. Никогда не получалось так, чтобы интуиция подтолкнула к чему-то, а я этого не хочу. Думаю, в ее основе мой внутренний запрос и мой же ответ. Но это неосознаваемые процессы. А результат – интуитивно правильные решения. За двадцать пять лет еще не было ни одного неудачного проекта, и это уже нельзя назвать просто случайностью. 
 
И как часто на этом пути совершаете ошибки?
 
Для меня существует только один класс ошибки. Это или ошибка в людях, или ошибка твоего отношения к людям. Все остальное даже ошибками назвать нельзя: финансовый промах – это не ошибка. Шаг, который приведет к каким-то стратегическим ущербам для предприятия, – тоже не ошибка, это поправимо. Бизнес делают люди, это главный ресурс, поэтому ошибки могут быть только по отношению к персоналу. 
 
Владимир Седов Аскона (5).png
 

Владимир Седов (родился 7 мая 1966 года) – основатель и генеральный директор ГК «Аскона», председатель городского Совета директоров предприятий города Коврова Владимирской области. Родился в Коврове, мама работала в медсанчасти «ЗиДа» (завод им. В.А. Дегтярева), отец был заместителем главного инженера на КЭМЗ (Ковровский Электромеханический завод). В юности Седов был активным участником бардовского движения, в 1986 году состоялся его большой сольный концерт в Киеве. В 1990 году основал компанию «Аскона». 

 
Как Вы исправляете ошибки?
 
Слава богу, непоправимых было немного. У меня есть несколько неприятных личных моментов, когда у человека могла бы жизнь сложиться по-другому, если бы я не ошибся. То есть человек рос, рос, и я как руководитель ошибся, подтолкнув его сделать еще один шаг к росту. Должен был понять, что для него либо никогда, либо не сейчас, но рискнул, а человек поднялся и не справился. На пике этом не работает, а вниз спускаться не может. Что делать? Забирая позицию, важно сохранить хорошие отношения. Мы так делаем, даже зарплату оставляем прежней. Всего таких ошибок было три. Я их наизусть помню. Это моя неправильная оценка ситуации, а для людей она была определенным этапом в жизни, может, даже проявлением судьбы. 
 

Для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги – это тот еще «головняк»

 
Еще одна трудность касалась людей, начинавших работать со мной с истоков. Я им благодарен безмерно. Но они в определенный момент уже не вписывались в рамки компании. По той простой причине, что не выросли настолько быстро, насколько быстро выросла компания. Это нормально. Не каждый человек может расти. Да и не должен. Как же быть с ними? Если поступить просто, по-бизнесменски, то это: спасибо, медаль, орден, до свидания. Но таким шагом я бы дал месседж всем, кто работает со мной: сегодня ты нужен, но завтра тебя как шлак выкинут за ворота. Какой была бы лояльность моих коллег ко мне, к делу? А между тем, я видел, что еще год-два, и полтора десятка человек вылетят из обоймы. Они это и сами понимали, как-то ко мне пришли: «Слушай, Михалыч, мы же не идиоты: сидеть, деньги получать, ничего не делая. Мы так не можем. Давай лучше уйдем без обид?».
 
И чем закончилось? 
 
Мы приняли общее решение. Люди, которые начинали со мной, по складу своему – стартаперы. Им интересны новые бизнесы, которые сейчас появляются. Мы решили, что стартами новых идей заниматься будут именно они. И месседж получился другой: персонал нам дорог, это главный ресурс, которым мы не раскидываемся. 
 
Как Вы с собой разговариваете в подобные трудные моменты? 
 
Я стараюсь не с собой разговаривать, а с кем-то. У меня есть несколько очень близких людей, с которыми можно обсудить сложное. Ну, а потом… На ошибках учатся. И я тоже. Поэтому выводы сделаны. Например, я понял, что не очень хорошо знаю свой персонал. В этом смысле показательным был пожар (пожар, уничтоживший предприятие В. Седова в 2006 году – прим. ред.). До этого момента каждый человек имел в моих глазах свой карьерный, озвученный и неозвученный, план. А после пожара получилось так, что люди, которым я планировал большую дорогу, зашли в тупик и не имели возможности расти дальше. По образованию и по своей сути я педагог, потому для меня это стало внутренним педагогическим фиаско. Я думал, что все знаю, а оказалось, что я еще до сих пор ничего не знаю. 
 
Владимир Седов Аскона (1).png
 
Еще один вывод я сделал из своих ошибок. Весьма полезно устраивать стресс-тесты для сотрудников: умышленно предлагать человеку нестандартную ситуацию, чтобы, если у него внутри что-то есть, это стало явным. 
 
Как к таким стресс-тестам относятся Ваши коллеги? 
 
Они готовы к тестам. Если компания прирастает от 35 до 65% в год на протяжении последних десяти лет, значит, менеджеры должны на столько же прирастать по своим качествам. 
 
Много лет назад по этому поводу я задал вопрос своему другу, который в свое время был президентом крупной компании: как «покупать» персонал? Его ответ я до сих пор помню дословно: «Ты считаешь, что твой менеджер не справится, потому что ты его знаешь. Но считаешь, что другой справится, потому что ты его не знаешь. Расти своих».
 
И не берете со стороны?
 
Стороннего управленческого персонала в компании нет. Люди появляются только в том случае, если я как генеральный директор совершил ошибку. Допустим, в свое время не позаботился о том, чтобы усилить сферу маркетинга, и менеджер в этом провалился. Здесь я себе ставлю минус. В таком случае мы берем человека со стороны. Но четко понимаем, на что берем: на конкретную задачу, на конкретный период времени. И плюсом к задаче говорим, что он должен подготовить себе из нашего персонала адекватную замену. Получается, и задачу решаем, и обучаем своих. 
 
На каких принципах строятся отношения между Вашими сотрудниками? 
 
Точно не на конкуренции. Это неэффективно, это разрушает компанию. Конкуренция хорошо работает на внешнем рынке, но внутри бизнеса – нет. Содружество – тоже не то. Пожалуй, для меня важен принцип стратегии. Есть цель – и все туда идем. Главное, чтобы движение было поступательным. А контролируется все довольно просто: когда цель поставлена, мотиваторы найдены, то каждый понимает, куда и зачем идет. И когда мы достигаем цели, надо ставить следующую – потяжелее, посложнее. Чтобы драйв был, чтоб эмоции были. Иначе сотрудники начнут смотреть по сторонам: искать эмоции у другого работодателя. Для себя я уже давно бы не растил компанию. Сегодня сотрудники заставляют меня ее растить. Их мотивация служит и моим драйвером роста. 
 
Владимир Седов Аскона (3).png
 

Холдинговая компания «Аскона» – крупнейший в России производитель ортопедических матрасов и товаров для сна. Производственные мощности компании находятся в Коврове и Новосибирске. Компания основана в 1990 году. В 2006 году ею был выпущен миллионный по счету матрас. 16 декабря 2006 года в результате пожара сгорело все производство «Асконы», что стало поводом для начала масштабной модернизации. Спустя две недели после пожара был выпущен первый матрас. В наши дни рост компании «Аскона» составляет до 60% в год. В компании занято 4500 сотрудников, 2500 из них работают в Коврове.

 
В какой стадии бизнеса Вам комфортнее? 
 
Мне очень сложно в бизнесе чувствовать себя комфортно. Все виды бизнеса уже надоели: они одинаковые. Единственное, чем я сейчас увлекся, – это социальный проект. При этом я бизнесмен, и к социалке отношусь как к бизнесу. Исключительно как к бизнесу. Он должен быть не просто окупаемым, он должен приносить прибыль. Мне говорят: «Как ты можешь на социалке еще заработать?». И вот тут мне становится интересно. И вот появляются мои двухмиллиардные инвестиции в больницу. После которых про меня в городе говорили, что я умом тронулся. 
 
Значит, «просто бизнес» – это скучно. Как история о портрете одной девочки в Эрмитаже: в семье она родилась девятнадцатым ребенком. И ее матери было даже не интересно узнать, кто именно родился...
 
Да, похоже (смеется). Потому что каждый раз одно и то же. На самом деле ничего не меняется, в какой бы сфере ни начать бизнес: услуги, производство, торговля… Ты же в одной среде находишься, в одном законодательном поле, в одних эмоциях, в одной политической обстановке. Ничего не меняется, абсолютно ничего.
 
Вы помните первое ощущение, когда получилось выдохнуть: «Я и моя семья защищены»?
 
Что такое «семья защищена»? Наличие денег не защищает семью. Можно иметь спокойные семейные отношения, не имея вообще ни гроша в кармане. Это другая история. А для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги – это тот еще «головняк», простите. 
 
Я помню первое ощущение успеха, после которого наступили два года депрессняка. В тридцать лет, когда я вошел в бизнес, у меня была простая цель: я должен быстрее, чем мой отец, заработать на квартиру и машину. Цель я себе поставил лет на пятнадцать. Это были 1990-е годы. Но все намеченное состоялось быстрее, чем я успел придумать следующую цель. И образовалась пустота. Сложный был период. Вообще, просто капут. С тех пор у меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая». Потому что самое страшное – это когда шел-шел и пришел. Опа, и все. Планы всегда должны быть. Один план личный, другой – служебный. По крайней мере, мне намного спокойней, когда я знаю свою дорогу.
 

У меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая»

 
Развивая свое дело, какие уроки Вы усваивали? 
 
Мы с партнерами всегда шли по бизнесу так: «кормим» сначала дело, а потом себя. Почему в России много бизнесов распадается? Почему из малой компании очень редко переходят в среднюю? А из средней почти никогда в крупную? Потому что собственники начинают «кормить» себя раньше, чем надо. Оглядываясь назад в свою историю, могу сказать, что только где-то спустя десять лет хорошего пахотного труда первый раз можно «покормить» себя. Но сейчас огромное количество примеров, когда – классное начало, разбег прекрасный, а потом… «конюшня» машин и дома за границей. А бизнес уже недофинансируется. И как только падает темп роста, дело умирает.
 
Владимир Седов Аскона (4).png
 
Если бы, допустим, десятилетнему Вове Седову показать Владимира Михайловича Седова из будущего, из нашего настоящего…
 
Я бы не поверил, это точно. Это нереально. Я таких планов не ставил. И в бизнес по безрассудству попал. Просто ничего не знал, поэтому пошел. Если бы я знал то, что знаю сейчас, не пошел бы. У нас страна не очень комфортная для ведения бизнеса. Если с точки зрения теории бизнеса и прибыли, то комфортная. Но она некомфортна для руководителя, для управленца, потому что ты всегда чувствуешь государственное давление. Всегда понимаешь, что есть политические игры, в которые тебе приходится косвенно влезать. Но лезть туда неохота. Поэтому, если бы мальчик Володя все это знал... То, повзрослев, он бы в школе продолжал работать. И квартиру, в конечном итоге, как-нибудь бы получил, и машину купил бы. 
Но Вы все равно пошли в бизнес…
 

Почему в России много бизнесов распадается? Потому что собственники начинают кормить себя раньше, чем надо

 
Потому что так сложилось... Заводы решили вскладчину построить спортивный комплекс. А я в этом отношении был спортивно-патриотически активным физруком. И мне предложили заниматься оргвопросами. Идея понравилась, и я ушел из школы. Но буквально через полтора года изменилась финансовая ситуация. Заводы не смогли финансировать проект дальше. Куда мне было деваться через эти полтора года? Нужно было как-то выкручиваться. Так вот и пошел в бизнес. Самый хороший, кстати, вариант: загнать себя в угол, если хочешь найти решение. Что только не делали: джинсы варили, гамаки плели, помидорами торговали. Пока не нашлась идея основного бизнеса. 
 
Когда уже осознанно во все это окунулись, какие слабые места обнаружились сразу?
 
Это были обычные рабочие моменты, связанные исключительно с уровнем образованности. У меня образование физкультурно-педагогическое, тупее не бывает. Но с этим справился банально быстро: нашел дядьку, который преподавал менеджмент и экономику. За три месяца освоил с ним вузовскую программу. Английский сам выучил. Мы вообще немного белые вороны в бизнесе. Окружающие часто пытаются разглядеть подвохи с нашей стороны, потому что привыкли считать, что бизнес в большинстве своем достаточно агрессивный и жесткий. Меня смягчил американский друг много лет назад. Как-то он присутствовал на классических переговорах русских, а потом говорит: «Я что-то понять не могу, почему Вы так бизнес делаете? Нужно бизнес делать красиво, с улыбкой, с компромиссом». И продолжает: «Вот точка одна, вот вторая, покажи мне компромисс между ними. Где он?». Я показываю точку в середине, как и все. А он отвечает, что это неправильно. А правильно – это партнеру уступить чуть больше и продвинуть свою «точку» к нему ближе. И он поступит так же. А вот область между этими двумя «точками» – и есть компромисс. Тогда я сомневался, что с нашими так выйдет. Но друг убедил меня попробовать. У нас как раз была нижегородская компания в партнерах, и с ней мы поступали по-русски жестко. Однажды этот партнер звонит мне и начинает что-то спрашивать про уступки. Думаю, ну ладно, попробую. И сообщаю партнеру, что мы готовы предложить даже более лояльные условия, чем те, о которых он просит. Я был в шоке от того, что сказал. Он – в еще большем шоке от того, что услышал. А через два месяца я получил результат, от которого просто обалдел. Он вернул в сто раз больше, чем я ему дал. Я научился бизнес делать мягко. И теперь не боюсь возможных потерь. Где-то потеряешь, а где-то найдешь. Есть потери из-за мягкости. Но преимуществ от нее гораздо больше.
 
Интервью: Светлана Морозова
Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в журнале Chief Time #39 за сентябрь 2014 года
Архив
Новости компании
01.12.2016
Открытие 3 салона нового формата в ТЦ «Новая Рига»!
3 декабря в гипермаркете «Твой Дом» Новая Рига состоится торжественное открытие уже 3го салона Askona нового...
23.11.2016
Открытие салона нового формата в ТЦ «Румянцево»!
26 ноября в ТЦ «Мебель Park Румянцево» состоится торжественное открытие 2 салона Askona нового...

Подбор матраса

Бренд
Размер
Высота
Пружинный блок
Жесткость
Вес на место
Цена до

Главная цель ХК «Аскона» - сделать все возможное для удовлетворения потребностей каждого человека в здоровом и комфортном сне
Карта сайта →
Контакты в регионах
Askona

Москва

141075, Московская обл., г. Королев, ул. Горького, д12а, офис 413

+7 (495) 287-43-18

Askona

Санкт-Петербург

ул. Новолитовская, д. 15 Лит А, офис 324

+7 (812) 640-91-03

Askona

Новосибирск

ул. Б. Хмельницкого, 93

+7 (383)354-98-34

Askona

Ростов-на-Дону

пер. Нефтяной, д. 2-а

+7 (863) 206-02-16

Askona

Краснодар

ул. Вишняковой, д.3, офис 16

+7 (861) 26-26-866

Askona

Челябинск

ул. Кузнецова, 47. База "Ясень"

+7 (351) 729-29-56

Askona

Украина, г. Киев

03040 г.Киев, Васильковская 14, офис 309

+3 (8044) 362-70-70
Askona.ua

Телефон горячей линии:
8 800 200 40 90
Выможете оплатить покупку картой Visa  Выможете оплатить покупку картой Mastercard
Приём платежей через PayPal
© 1990–2016. Компания «Аскона»
Все права защищены.
показать панель